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对话:索尼公司董事长兼CEO出井伸之

 

主持人 陈伟鸿

出井伸之 索尼公司董事长兼首席执行官

李东生 TCL集团股份有限公司董事长兼总裁

黄宏生 创维集团董事局主席

刘持金 泛太平洋管理研究中心董事长

赵 民 新华信管理顾问有限公司董事长

姜汝祥 北京锡恩管理顾问有限公司总经理

主持人: 观众朋友,大家好!您现在正在收看的是中央电视台经济频道的《对话》节目,欢迎各位。刚刚过去的二十世纪,有人说这是一个诞生了很多奇迹的世纪,而日本在战后经济的迅速崛起,应该也算是这当中的奇迹之一了。

确实,日本制造当年曾经以它的价廉物美席卷了全世界。我想我们大家也都会记得,在上个世纪的八十年代,我们身边的亲戚或者是朋友,如果谁家里面有一台日本制造的电视机或者是小小的收音机,多少人都会羡慕他的。

可是在不经意之间,日本制造慢慢地从我们身边隐去了,甚至已经开始被我们淡忘了。随之而来的是一批民族品牌,它们占据了市场,也赢得了我们的信任。在这样的一个不争的事实面前,大家都会问,日本制造怎么了?日本还有竞争力吗?我们中国制造应该从这当中吸取怎样的经验和教训?

今天我们的《对话》节目当中,为大家请到了一位对这个问题很有发言权的嘉宾,他就是索尼公司的董事长兼首席执行官出井伸之先生。

主持人: 那么今天,就让我们用热烈的掌声请出我们的对话嘉宾,来自索尼公司的出井伸之先生,掌声有请。 我们请出井先生入座。

出井先生,我们特别想在节目一开始和您来关注一下日本制造的问题。在1991年到2002年这几年当中,日本的GDP(国内生产总值)的增长率大概只有1%,您同不同意日本学界用“失落”这样的一个字眼,来形容现在的日本经济、日本制造?

出井伸之:是的,日本经济在六十年代、七十年代、八十年代有了巨大的增长,当时人们都说,日本国内无论是政府还是私营企业,都是走在最前列,有很多美国学者研究日本成功的秘密,有些时候他们说日本第一,二十一世纪是日本的世纪。

这种情况使得日本国内很多人,包括政府官员和私营企业家的自信心过度膨胀,他们过于高估了日本的力量。而九十年代的到来,给这段繁荣期画上了句号。

主持人: 其实在日本学界所说的“失落十年”开始的过程当中,我们就看到,一家又一家日本的大企业开始陷入了困境。看到自己身边有一些企业,昨天还非常地辉煌灿烂,一夜之间,因为日本制造出现了问题,它们也纷纷倒闭了,从此消失了。您是一种什么样的心情?

出井伸之: 我并不认为很多日本公司都破产了,而是从1995年开始,一些公司逐渐丧失了竞争力,认为日本的大公司都倒闭了,这是一个错误的观念。

事实上日本的制造业依旧非常强大,只是一些中小企业遇到了很多问题,这些问题使得这些企业家从过去的过度自信变为丧失信心。我想日本的问题应该是:我们如何抛开过去的成功,不断挑战自我追寻新的目标。

主持人: 在做这期节目之前,我们也请教了一些专家把日本制造存在的一些问题,做了一个小小的归纳。我想您是日本非常资深的企业家,可以帮助我们一起来判断和分析一下

大家归纳出来的这些问题,是不是日本制造今天存在的一些问题?这是我们看到的日本制造出现的第一个问题,简单地说,就是丧失了技术方面的优势,事实上从进入到数字时代开始,随着微软、英特尔这些美国企业的崛起,有人说日本在模拟时代的优势渐渐丧失了;

我们再来看看第二个问题,日本现在已经不再拥有从前的成本低的优势了,制作成本不断地在升高;我们再来看看第三个问题,第三个问题大家认为日本的企业现在的开放性比较差。大家总结的这三点,出井先生您觉得是日本制造目前存在的问题吗?

出井伸之:这样说可能过于片面了,日本的大型公司是非常开放的、非常国际化的。谈到劳动成本,可能日本的劳动成本与中国相比要高出40%到50%。

在日本工资相对较高,但是生产率更高,这是我们仍然保留50%日本国内生产的主要原因。谈到工资率这个因素,它与产品成本的比率大概是在7%到10%。所以刚才您的总结并非事物的全貌。

主持人: 我们在出示的第一幅漫画当中,看到的是一幅赛跑的图,就是指索尼和美国人在奔跑的过程当中,是处于落后的状态。

出井伸之:我并不认为日本与美国相比正在失去其竞争力,实际上日本和美国选择了不同的道路。今天美国最强的业务是金融行业,美国的力量并非来源于其在制造业的表现,而是它控制了全球的市场,因此在美国,我并没有看到强大电子巨头。

主持人:今天我想现场不仅我一个人,在关注着日本制造、关注着索尼,我们很多特约而来的中国企业家也特别关注。李东升先生您先来。

李东升:我刚刚留意到我们主持人和出井先生对话。大家老是讲不到一个点上。你和出井先生提的很多问题我感觉出井好像没有很正面地去回答你的问题。我想这里面,我个人看今天你提的问题还基本上是带有一定的挑战性。以出井先生的个性来讲,他是一个不太服输的性格,所以他不太那么轻易承认这些弱点和问题。

回到您要谈的三幅漫画那里, 我们总结了对日本制造业,这种制造竞争力的这种变化。从我个人来看的话,我觉得整体来讲,这个判断还是基本恰当的。很明显,它的制造成本是明显地偏高的,这使得日本企业在大部分的中、低端产品,在丧失它的竞争力,在数字技术方面的优势,这一点确实不能一概而论。

像美国可能更多是在软件、一些数字芯片方面,它们走在前面,而索尼公司在一些数字应用技术方面,它们还是有优势的。另外一个企业的开放性,对大部分日本企业来讲,这种说法是成立的。

像前段时间,最近比较成功的松下,最近业绩表现不错。其实中村先生上任之后,他提的口号就叫“造一个很轻、很快的松下,不要把松下继续变成一个笨重的松下”实际上他们是意识到这些问题,正在努力改。但总体来讲日本企业这种开放性、这种速度效率,确实是影响他们的竞争力。

主持人: 在您谈到开放性这个观点上,我特别想请教一下刘持金先生在这个观点方面,您和李东升是有共识还是会有一些差距。

刘持金:我基本上赞同李总的这个观点,我认为日本整体制造业来看。这十年来的落后很重要一点,在于技术的一些策略上比如说多数日本的企业,尤其是市场领导者,像索尼这样公司,就是我们讲的市场领袖这类的公司。它们习惯于拥有自己的专有的技术。这在上世纪八十年代 七十年代是非常有利的。

比如说当时的显像管的技术,还有很多的当时领先的技术,的的确确是从技术的角度,恰恰像今天的微软或者是英特尔。但是今天的,从美国的IT产业来看的话,大家都在走一个,Open Platform(开放的平台)。Open Platform就是开放式的平台。

举一个例子来讲,如果今天我们谈到U盘,就是U Disk,就是USB接口的存储器。没有人知道是哪个公司做的,但实际上U盘的背后,它的原创是英特尔公司。所以英特尔公司,每次从这个小小的专利中,它从全球的市场上获得很大的利润。但是它把这个U盘,是做成一个国际化的标准,谁都可以用。

这是我想这只是一个小小的例子,所以刚才我们讲到封闭性这一点,其实不光是讲到组织上的封闭。和在人才方面的一些封闭,那更多的我想可能在技术研发策略上,可能这个心态上要做一些调整。

主持人: 刚才我们谈到了这么多,日本制造出现的问题,我想我们在场的企业家更关注的是这样的一些问题,在中国制造身上会出现吗?或者说今天我们面临的最当务之急的应该是什么?

李东升:我个人看的话,整个世界经济是一个动态发展的,过往日本企业碰到的一些问题,它们经历的一些成功的,它们经历的一个发展阶段,中国企业也会经过。

有一些形态会一样,有一些形态可能会不一样,我觉得在一样的地方,就是在中国企业我们如果要建立一个全球的竞争力,我觉得有两个重要的能力,我们一定要建立起来,一个就是核心技术能力,这是中国企业和日本企业相比有很明显的差距的;

另外一个就是国际化经营能力,就像我们看到日本的企业在电子行业里面,它们都是跨国经营的,无一例外。不过它们不会只守在日本本土,只守在日本本土的企业,可能在二十年前就已经死掉了,或者是给别人兼并了,这也是给中国企业一个启示,这是我觉得是相同的地方。

不同的地方现在是一些新的课题,摆在中国企业面前,就是我们如何去面对?早年日本企业的崛起、成功,它很大程度上是接转了一个美国的,包括欧洲的一个产业转移的机会。但未来中国企业崛起,我们其实没有什么空间给我们。

现在看起来,上面除了日本企业之外,还有韩国企业,还有像马来西亚、台湾这一大批中等发达的国家和地区。但中国的企业起来,我们的空间在哪里?所以这是我们中国企业发展的这种路程,可能会和日本企业很大不一样的地方。

我个人看的话,可能我们一个在国际化的这种经营方面,我们要有所突破;另外一个的话,作为中国本土的企业我们要更加着重地、充分地开发我们中国的市场,利用这一个市场给我们创造积累和价值,这样我们才有可能能够继续保持一种高速的发展。谢谢!

主持人:刘先生有补充?

刘持金:我补充几句,我觉得李总讲了两点,但我觉得应该还有第三点。对中国的企业的启发是重要的,就是人才问题。制造业实际上有三类制造业,一个是Labour intensive,(劳动密集型)是靠纯粹的廉价劳动力砸出来的。二种是Capital intensive(资本密集型),是靠大量的资本,比如说钢铁厂。

第三类是Knowledge based(知识密集型),那么为什么索尼到今天为止还保持了在它电子生产部分,有50%的制造的部分仍旧留在了日本。因为那一部分是跟Knowledge based,或者知识型劳动力相关的一部分。尽管说成本高了很多,但是还要留在日本。

所以我觉得,这对中国的制造业来讲,比如说像TCL也好,像格兰仕也好,我们目前我们应当有一个反思。我们还能靠廉价劳动力,还能靠低成本来竞争吗?在未来我们还靠什么来竞争呢?

我觉得这是非常大的一个战略思考。因此我觉得人才的竞争,索尼就是很好的例子。在未来的十年,TCL有没有50%的制造业,能够可以在中国做?所以我想补充这一点。

主持人:我们听一听赵民先生。

赵民:我不太同意出井深之先生的看法和俞总的看法。我个人认为,如果你看日本这个国家和日本公司所走过的道路,二十世纪八十年代他们走到了整个世界的顶峰,连美国的作家出书都说,日本来了。

但是到九十年代就出现这个问题,个人认为就是这是一个本质上来说,是一个做老二的战略和做老大的战略是完全不同的,技术领先一定是行业老大的核心的竞争的关键。

所以本质上来说,日本的成本的上升是不可避免的,中国的制造业的许多成本上升,今后也是不可避免的。所以我认为日本企业在成本上升的同时,它有没有真正地抓住技术革新的这种趋势和潮流,实际上是本质的一个关键的事。

所以你可以看到,是普遍的日本企业衰退。普遍的日本企业衰退,背后不是某一个公司个别战略的失败,而是整个公司文化和群体战略的失败。

所以我想对格兰仕这样的企业说,就是如果你们做到中国的老大,如果要做世界的老大的话,你一定不能再用成本领先的战略,必须是用技术领先的战略,我觉得这是本质的战略问题。

主持人:从出井先生的眼光来看,你觉得我们现在的中国制造存在的问题,或者说未来我们要去面对的问题,最值得中国企业家警醒和注意的应该是哪一条?

出井伸之:如果您是指十年以后的情况,恐怕您要着眼于国际舞台上竞争,参与国际竞争,你们会遇到相同的情况。中国像美国一样,是一个幅员辽阔的国家,因此人们更多的是看国内的情况与美国的通用汽车相比,丰田汽车公司更为国际化,这取决于美国市场的规模。通用的重点更多的是放在美国国内的发展。

中国幅员辽阔,人口比日本多出十倍,身处这样一个巨大的市场,如果中国公司不能在本土市场有良好的表现,就很难向海外发展,这种情况既是机会也是威胁。

我也给李先生提一个建议,不妨您也尝试海外发展,但是对于大部分公司来说,选择本土发展还是向海外发展并非易事。如果你们想创造一个全球性的品牌,不妨从美国和日本借鉴一些经验。

主持人:刚才我们谈了日本制造的许多问题,中国有老句话叫“久病成医”。伴随着日本制造出现的这一个又一个问题,陷入困境的索尼也给自己开了一副猛药,希望能够治好自己身上的顽疾,这就是引人注目的“索尼再造”。

这究竟是怎样的一副药方,出井深之,这位六十七岁的老大夫,能不能治好索尼的病?中国企业从这副药方当中究竟能不能找到适合自己的那一味?稍候我们继续对话。

主持人:“索尼再造”是我们身边这位老人,对自己十几年来大大小小各种努力的一个概括。“索尼再造”这个词,最早出现在索尼公司是在1995年,当时许多日本的公司正陆续步入日本学界所说的“失落的十年”。那年出井先生正式出任索尼公司的总裁,当时五十八岁的他,带着索尼公司沿着另一条道路开始了攀登。

主持人:从前大家说到索尼的时候,总觉得它更像一个工程师。但是今天当索尼公司转型和再造提出来之后,大家觉得索尼好像要开始当一名歌星了,或者是说你希望他白天当工程师,晚上去当歌星。

出井伸之:不。

主持人:不是这个这个概念吗?

出井伸之:在网络社会,我们应该打破行业之间的界限,无论是电子、网络还是电话营运商,它们之间都不应该存在严格的界限。消费者需要令他们兴奋的音乐,他们就可以把音乐下载到自己的手机上,哪怕他们并不知道手机的具体名字,这就是大家生活的需要。

我对知识社会的解释是多种业务模式的整合。我们的公司要与每一个消费者近距离交流,为此我们还要提供网络服务,这就有了索尼内容业务与电子业务相结合的整合业务模式。

主持人:很多人觉得说,只有您个人对于索尼的转型和再造是充满信心的,大家都觉得这对索尼来说可能是一次赌博,你同意他们用赌博这个词,来形容你所提倡的索尼转型和再造吗?

出井伸之:我不这样看,除非你放弃在网络社会中生存。那些不想变革的人,他们很快就会消失跟这个社会说拜拜。网络给我们带来了机遇,同时也带来了威胁和挑战,在这种情况下我们不能单纯地依靠硬件产品来竞争,我们的企业必须为客户创造价值。

不论是中国人还是日本人,这一点都是相同的,我想这就是所谓由大众市场向特定市场过渡的问题,所以我不认为这是赌博。如果说我在赌博的话,那么李先生也是一个赌徒了,我想我们会有共同话题。

主持人:其实刚才有人说到,您是筹码是最高一次赌博的时候,他们是有根据的。因为他们的这个根据来源于刚刚发布的2003财年索尼的一份成绩单,也就是2003年的4月1日到2004年的3月31日索尼的经营业利润和净利润。这两项重要的指标都同比下降了46.7%和23.4%,而同时今年第二季度索尼电子部门的营业利润是72亿,比去年同期大概减少了83.4%。所以大家就非常地担心,你能不能给他们一个让他们放心的解释?

出井伸之:对于一家在过去已经取得非凡成功的企业来说,通过变革而继续保持竞争优势是一件非常自然的事情,就好像如果你担心自己十年以后会发胖,会跑得比现在慢,那么现在你就要去健身房,努力锻炼使自己瘦下来,并保持自己的竞争力,我们现在就是这样的情况。

历史并非一个连续的跑道,为了美好的未来,我们必须使自己的体态更加地轻盈。我们希望索尼,不仅仅是一家庞大的集团,在这个集团内部,也存在各自相对独立的业务机构,例如音乐、电影、金融,网络服务、电视。我们要给索尼这个大集团赋予企业家精神,这一点非常重要,这就是我所说的变革。

我想中国也在经历变革,你们正在和我们相同的过程,你们在变革的过程中必须保持中国文化的精髓,然后你们努力创造新的辉煌,我们与你们分享同样的经历。虽然刚才各位看到的数字有所下降,但是我还是会非常自豪地告诉大家,索尼正在通过变革向更加美好的明天不断迈进!

主持人: 今天在您的面前坐着一百多位的观众朋友,他们手中有一个道具可以来表达一下,他们对于“索尼再造”未来成功性的一个预测。究竟索尼的这次赌博到底能不能成功?

请大家亮牌!

主持人:出井先生,您可以看一下,您觉得在这一百多位观众当中,是灿烂的笑脸多一些呢?还是愁眉苦脸多一些?

出井伸之:我看到很多索尼的笑脸。

主持人:实际上我看到了很多举起笑脸的朋友,但是在非常显眼的位置,也有一张愁眉苦脸就是姜先生。姜汝祥先生,好像不太看好是不是?

姜汝祥:我个人坦率地讲,刚才听到出井伸之先生的一些谈话的时候,我是感觉有点点失望的,我觉得这个层面更多谈到了一种产业选择,国家经济的问题。但是我反过来提个问题,如果索尼选择了假设是正确的道路的话,索尼一定能成功吗?

上个世纪九十年代IBM,IBM的大家知道它的衰亡是因为,现在看起来是因为机会被比尔·盖茨抢走了。但是事实上,我们去认真研究一下就会发现,所有比尔·盖茨的东西,所有最优秀的东西IBM内部早就有过。但是是什么原因IBM错失了这个机会呢?是因为它认为自己太成功了好。

我们再反过来,我们再看一下三星公司。实际上现在索尼所做的一切的努力,我们发现其实在八年前三星公司都做过。那么我们现在看到三星为什么成功的时候,我们讲只有一个结论,就是它们不仅仅抓住了机会,它们而且完成了对自己成功的超越。

所以从这个角度我们再来看索尼的时候,我认为现在其实索尼最大问题就在于,我觉得有两点问题:第一,要有足够的勇气,也就是像李健熙先生讲的这样,除了老婆孩子都得变,那索尼公司有这样的勇气吗?这是第一。第二,要在方向定了以后,比任何一个公司都关心它的消费者。

那这一点上,我其实特别想提醒索尼公司注意,索尼公司在过去是很多中国公司学习的榜样。但是我特别希望索尼得注意一个现实,现在大部分的中国公司都把韩国的三星或者把美国,把欧洲的公司作为榜样,这个我认为是非常能够说明问题的。谢谢!

主持人:我想您的观点,可能出井先生不一定全部同意,您最不同意他的哪一点?

出井伸之:不,我部分赞同。但是刚才您所提到的公司都是B TO B的公司,您知道IBM有多少客户吗?而索尼是一个消费类的公司。三星只有在1998年韩国危机以后取得成功。三星做了很多资本密集型投资,例如CDMA、LCD等等。而这些行业的利润率,相比消费行业高出许多,因此我们很高兴看到三星的成功。

但是索尼不会盲目跟从,因为我们是在两条完全不同的道路上前行,索尼有自己前行的方向。你刚才提到变革的问题,通常大部分的公司只有在最后一刻才想到改变,郭士纳在IBM最危机的关头加入这家公司,卡洛斯也是在尼桑最危机的关头加入的。

面对危机大家都会有变革的意识,但是对于我来说最大的挑战就是在索尼看起来,还相对不错的情况下,我提出要再造我们的公司,这是因为索尼并没有到破产的边缘,所以外界并不理解,为什么我在这时候提出要变革。在我看来,未雨绸缪对于今后的发展是至关重要的。

主持人:刚才出井先生看到了大家的表情,可不可以这个时候让我们看一看,当您面对一个质疑的时候,您会展现出什么样的表情?

出井伸之:这个是笑脸,这个不大高兴。是笑脸,不是苦脸。

主持人:我想很多人听到这样的探讨,可能已经能够很真切地感受到一个曾经在我们面前走过、赢过、输过的日本制造,他们的所思所想。我们中国制造如果就照方抓药的话,是不是就能够治好未来中国制造有可能出现的病?赵先生有话要说。

赵民:我认为中国其实面临着一个战略转型,在国内中国的公司都是什么呢?在分蛋糕,这个蛋糕越来越大,所以你就可以分。但是到国际上了以后,你是要争蛋糕、要切蛋糕。就是蛋糕本身只有这么大,那你怎么能够做大?

对于索尼公司的话,我认为最大的问题可能是,就是一个公司做两个产业的时候,或者你一个是守业、一个是进攻。就是你本来是老的产业里面是老大,完了以后现在要进入一个新的产业。

所有的公司,包括中国公司都面临这个问题,就是你想像了是老的能够成为提供利润者,不断地能够为新的业务的进入提供资金,而新的业务又能够迅速上升,成为前三名。

但结果呢?你可以看到中国的很多公司,包括像联想这样的公司,老的这个业务受到新的进攻者的进攻,市场份额不断下降,但是新的业务进展又不顺利。所以怎么能够使一个理想的战略,最后在一个时间控制点上面完成平稳的转接?这是一个转型公司中最大的执行的难点。

主持人: 谢谢,黄先生。您觉得中国企业可以走的,可以借鉴这条路是什么样的路?

黄宏生:我觉得从中国企业,从我们创维本身来看,我们是走一个专业化的道路。因为这点的话我更倾向于像诺基亚的战略,就是它放弃很多业务像木材生产,放弃这个,放弃那个,就集中精力做移动通讯的终端—手机。

主持人:那么是不是说索尼就不太集中精力?

黄宏生:对,索尼的话,就是说就是由硬件发展多一个新的行业叫做软件。所以我想问一下索尼的主席,就是说作为每一个CEO来讲,最大的压力是,当你遇到困难了,当你要面临一种要改变这个策略的时候,你怎么去面对?我就想问这样的一个CE0,同样心灵非常压力的一个问题,怎么做决策?

就是说你做了这个决策了,但是市场又变化了,或者说娱乐都不赚钱了,那么你要不要重新调整?什么时候调整?这个我非常关心这个关键问题。

主持人:现在我明白为什么您比一年前,我见到您的时候白发多了一点点。

出井伸之:你不可能控制自己身体的全部,比如你的大脑,无法掌制胃肠的蠕动,公司的发展也是一样,你必须把权力下放给本地的管理团队,再到更小的机构。要做到这一点,我们必须改变自己的观念。

索尼公司正在改变单一、大规模生产的模式。现在我们集团下属有五六百家分公司,我有时候甚至弄不清有些公司或者总裁的名字,就好像我无法掌控我身体的全部。此在公司的发展过程中,我需要时时审视,是否需要调整策略、改变方向?

转变的过程对于每一个人来说都是新的挑战,无论是国家、政府、大公司、小公司或者是小家庭以及个人一样。要想掌控未来,想要继续保持领先,你就必须要进行变革,这就是我的哲理。

主持人:出井先生是一个非常非常自信的人。我看过出井先生的这本书叫《索尼观点》,写的是生活当中的一些随笔。比如说参加达沃斯的年会,比如说会见比尔·盖茨。

可是在这当中透露出来的却是一种“危机感”这三个字,而且我还特地找到了这样一句话,这个句话是这么说的:时代会不会抛弃我们,我们时刻都有这种危机感。出井先生每天生活在危机感当中,究竟这样的日子是一种什么滋味?天天都在危机感里面。

出井伸之:如果把现在演播厅里的温度两度两度地不断调高,你的身体需要去适应这种温度的变化,我面临这种不断去适应外界变化的压力,作为一家大型的公司去适应商业环境的改变需要相当长的时间。

如果你在骑自行车,你很容易随时掉头改变方向,但是索尼不是自行车,也许你可以把它比喻成是一艘大船,对于大船来说改变前行的方向,需要提前准备,而我的责任就是领航远行。

主持人:您觉得自己是一位好的船长或者是一位好的指挥吗?

出井伸之:只有历史会做出判断。但是我知道,的确是有很多非常有名指挥家还有作曲家,在他们所处的时代并不为所有人接受。

主持人:在今天我们这期《对话》节目当中,我们之所以一直希望能够了解日本制造怎么了,其实是为了让我们中国的制造走得更好。

我记得在2002年的时候,有一位中国企业家考察了日本之后,他告诉我一件印象深刻的事。他到一家非常出名的日本企业里,突然间发现在这家企业的办公室、会议室、走廊甚至是卫生间里都挂着一幅画。这幅画上很简单,只画了一艘即将撞上冰川的巨轮。

我想无论日本制造有着怎样的过去、现在和未来?至少在它们身上始终都有四个字是值得中国企业去思索去学习的,那就是“居安思危”。

这样的一种精神在三十年前曾经让美国人感到过可怕,而在今天我想这样的一种精神,也会是解决中国制造存在问题的一剂良药。好,我们谢谢出井先生做客《对话》,谢谢各位朋友的光临,也谢谢电视机前您的收看。下周同一时间再见。

 

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